Managen is mensenwerk

Is een carrière buiten het academisch onderzoek tweede keus? Niets is minder waar. Drie chemici leggen uit waarom ze hebben gekozen voor management, welke kennis en vaardigheden dat vereist en wat ze hebben meegenomen uit hun promotietijd.

Je kennis toepassen. Echt iets doen met de technologie. Verder kijken dan het universitaire lab. Dat waren de belangrijkste redenen voor Jos van Gisbergen (41, global technology manager, GE Plastics), Marcel Lubben (38, manager business development Europe and Asia/global licensing manager, DSM Biologics) en Wouter Spek (47, manager innovation and international affairs, Netherlands Genomics Initiative) om na hun promotie het academisch onderzoek vaarwel te zeggen. Laatstgenoemde moest in Leiden een moleculair biologisch lab opzetten om zijn promotieonderzoek te kunnen uitvoeren. “Het was 1984, de begintijd van de biotechnologie. Er was nog niks. Ik heb dus veel tijd gestoken in vergunningen, inkoop van apparatuur et cetera. Ik kwam er al snel achter dat ik regelen veel leuker vond dan onderzoek.”

 

SPANNEND

Marcel Lubben ontdekte het managen snel nadat hij in 1994 was begonnen bij DSM Research. “Ik koos bewust voor de industrie”, zegt Lubben, “maar mijn eerste baan was te veel op de lange termijn gericht: een horizon van vijf à tien jaar. Dat vond ik te ver weg.” In 1996 werd hij binnen DSM Research programma manager voor DSM Fine Chemicals. “Bij deze baan kwam veel meer kijken. Ik moest een groot project vanaf nul van de grond krijgen en snel in de fabriek implementeren. Dat betekende leidinggeven aan een team dat over verschillende locaties verspreid was. Veel afstemmen, veel interne politiek. Toen werd het allemaal echt leuk.”

Wat maakt managen zo leuk? “Het is spannend. Je moet een beslissing nemen, zonder dat je alle ins and outs kent. Soms twijfel je, maar dat houdt je scherp.” Sindsdien is Lubben in verschillende functies als business manager en in business development steeds verder weg van het onderzoek komen te staan. De commerciële kant van het werk en het contact met klanten bevallen hem goed.

Lubben betwijfelt of hij, gezien zijn huidige loopbaan, opnieuw zou kiezen voor een promotie. Voor Jos van Gisbergen ligt dat anders. “Vooral de ervaring om zelfstandig een onderzoek op te zetten en af te ronden is heel nuttig. Je begint met niks. Je moet de juiste mensen zoeken om je te helpen, je moet samenwerken met andere groepen en je moet het geheel uiteindelijk goed kunnen presenteren.” Deze ervaring nam hij mee naar GE, waar hij in 1991 begon. Na verschillende technische functies stapte hij in 1998 uit zijn ‘technische comfortzone’ en werd manager van een groep binnen een heel ander gebied. “Ik kon toen niet meer vertrouwen op mijn eigen vakkennis”. In zijn huidige functie is hij manager van een wereldwijd opererende ontwikkelingsgroep (vijftien mensen) voor twee GE Plastics-producten. Er is wel een duidelijke link met onderzoek. Van Gisbergen: “Ja, dat is een bewuste keuze. Ik hoef zelf niet inhoudelijk het onderste uit de kan te halen, maar alles bij elkaar brengen en zorgen dat er een nieuw product uit rolt, dat vind ik heel motiverend.”

 

NETWERKEN

Werelden aan elkaar verbinden en iets nieuws opzetten, is ook wat voor Wouter Spek het werk leuk maakt. Na zeven jaar als adviseur bij Senter ging hij aan de slag bij NWO en zette daar nieuwe programma’s op. Toen genomics als veld meer in beeld kwam, raakte hij betrokken bij het Netherlands Genomics Initiative. “Dat was weer een mooie kans om iets nieuws op te zetten.” Hoe ziet hij managen in de publieke sector? “Het is echt mensenwerk, het gaat om netwerken opbouwen en met elkaar vervlechten.” Er zijn volgens hem twee zaken van belang om succes te hebben in dit vak: “Je moet openstaan voor alles, inclusief alle idiote ideeën en deze informatie goed kunnen filteren en beoordelen. En je moet daarnaast zelf weten wat je wilt.”

Intelligent met veel informatie kunnen omgaan en tegelijkertijd zicht houden op het einddoel worden ook door de anderen genoemd als belangrijke kenmerken van een managementbaan. “Er komt continu een wirwar van data op je af. Daaruit moet je snel de belangrijkste zaken halen en er ook conclusies aan verbinden”, aldus Jos van Gisbergen. Een promotie versterkt het analytische denkvermogen. “Snel dingen doorzien, op een rijtje zetten en een keuze maken, dat heb ik echt meegenomen uit mijn onderzoekservaring”, aldus Marcel Lubben. En een promotie vraagt doorzettingsvermogen, ook handig voor later. Wouter Spek: “Tijdens je promotie leer je omgaan met mislukkingen en leer je hard werken.”

 

MENSEN

Een ander cruciaal aspect is mensen motiveren en relaties opbouwen. Marcel Lubben: “Het gaat om vertrouwen opbouwen, met collega’s en met de klant. Je moet beslissingen nemen terwijl je niet alles overziet.” Die onzekerheid hoort erbij, aldus Wouter Spek. “Je hebt niet altijd alle informatie, dat moet je voor lief nemen. Sommige dingen mislukken, dat is niet anders. Maar je moet er vooral zelf in geloven, want als jij dat niet doet krijg je niemand mee.” Dat zegt ook Jos van Gisbergen: “Je moet een visie hebben op wat je wilt bereiken, dat omzetten in een stappenplan en alternatieven kunnen bedenken als er iets mislukt.”

Wat hebben ze dan moeten leren als manager? Lubben: “Ik heb vooral dingen moeten afleren eigenlijk. Je bent toch erg monodisciplinair geschoold, terwijl je in een bedrijf met complexe problemen wordt geconfronteerd. Verder moet je op een gegeven moment niet meer proberen de techneut uit te hangen, je vakkennis wordt snel roestig.”

Van Gisbergen en Spek noemen financiën, logistiek, administratieve processen, contracten en intellectueel eigendom als voorbeelden van nieuwe kennis die ze zich eigen hebben gemaakt. Sociaal vaardig zijn is blijkbaar iets dat je ‘in je’ moet hebben, geen van de drie noemt dat als een nieuw opgedane vaardigheid. Gevraagd naar tips voor chemici met managementambities is Marcel Lubben heel duidelijk. “Geef aan wat je wilt. Er is maar één iemand de baas in je carrière en dat ben je zelf.”

 

Auteur: Esther Thole