Geboren onderzoeker niet in wieg gelegd voor manager

Verder carrière maken als onderzoeker of als leidinggevende? Menig chemicus krijgt met die vraag te maken. Heb je echt je halve leven gewijd aan een tak van chemie om je voor een beter salaris te laten omscholen tot manager? En waar blijf je als je dat niet wilt?

“Na mijn promotie in 1976 ben ik bij Organon in dienst gekomen. En ik hou me nog dagelijks bezig met organische chemie. Mét een labjas aan”, voegt Huub Loozen (61), organisch chemicus bij Schering-Plough, niet zonder trots toe. “Ik heb nooit begrepen wat er mis is met het dragen van een labjas. Wat is er nou mooier dan om voor je werk proefjes te mogen doen?”

Voor Loozen biedt de organische chemie nog iedere dag nieuwe uitdagingen. Vrijwel elke avond na het werk verdiept hij zich in de vakliteratuur. “Ik lees het liefst de full papers. Dan is het alsof je erbij bent en hoort welke methoden de auteur heeft uitgeprobeerd”, aldus een enthousiaste Loozen.

Loozen zag in de loop der jaren heel wat collega’s uit de research worden weggetrokken naar managementfuncties. “Niet dat dat het beleid is van het bedrijf, maar vaak loopt het na een jaar of vijf vanzelf zo. Misschien ben ik wel een van de weinigen die zo lang in de research zit. Het is dan ook geen sinecure. Je overleeft in het onderzoek alleen als je het met hart en ziel blijft beoefenen. Het is topsport. Elk nieuw te maken molecuul is een nieuwe tegenstander.”

 

Vrij uitzonderlijk

Loozen is misschien een voorbeeld van een bepaald type onderzoeker, denkt Mathieu Weggeman, hoogleraar organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven. “Onderzoek onder bèta-onderzoekers in de VS wees uit dat zo’n 15 tot 20 procent van de goede onderzoekers tot op hoge leeftijd net zo goed en vindingrijk blijft. Ze blijven bij in hun vakgebied en leren nieuwe methoden en technieken. De overige ruim 80 procent werkt op den duur alleen nog routinematig. Als die op hun 65e nog in pure research zitten, blokkeren ze de doorstroming van jongere onderzoekers met nieuwe ideeën, kennis en vaardigheden.”

Voor organisaties is dat niet de belangrijkste reden om veel researchers op den duur naar het management te ‘promoveren’. Weggeman: “Professionals werken beter onder professionals. Als een team van chemici geleid wordt door een chemicus, is de productiviteit groter en heeft iedereen meer plezier in zijn werk.” Dat effect is het sterkst bij eerstelijnsmanagers. “Voor het hogere management geldt dat hoe verder men zich van de vloer bevindt, des te minder vakkennis er nog toe doet.” Toch is Weggeman groot voorstander van vakmensen in het hogere management. Maar daar moet je als R&D-bedrijf niet je beste researchers voor nemen, waarschuwt hij. “Dat is zonde. Voor management kun je beter iemand zoeken die gemiddeld goed is in zijn vak, maar bovengemiddeld sociaal en communicatief vaardig.”

 

Dual ladder

Weggemans wijze van selecteren kan problemen opleveren. Bijvoorbeeld als de enige weg naar betere verdiensten en arbeidsvoorwaarden via het doen van managementtaken gaat. Grote chemische concerns werken daarom soms met een dubbele carrièreladder (dual ladder), waardoor waardevolle onderzoekers bijvoorbeeld als fellow of senior scientist op min of meer eenzelfde manier door kunnen groeien als vakgenoten in het management. Kleinere organisaties hebben in dat opzicht soms minder te bieden.

Organisatiedeskundige Weggeman raadt briljante onderzoekers in zo’n geval toch niet aan om dan maar voor een managementcarriere te gaan. “Bij bèta-beroepen correleert het erg goed zijn in je vak negatief met het hebben van goede sociale en communicatieve vaardigheden. Briljante bèta-onderzoekers worden als manager vaak erg ongelukkig.”

 

Researchgericht

Toch is het ook voor uitgesproken vakmensen niet altijd slecht toeven in kleinere bedrijven. Een sterk researchgericht bedrijf als Syncom, gespecialiseerd in organische synthese, drijft juist op vakinhoudelijke specialisten. “Wij hebben wel iets aan management en onze medewerkers voeren samen zo’n 1.200 projecten per jaar uit, waar ook het nodige aan gestuurd moet worden, maar dat is toch meer een hydbride vorm van management. Onze mensen zijn vooral vakinhoudelijk bezig. Wie het hogere management in wil, moet overstappen naar de Solvay’s of Schering-Ploughs van deze wereld”, meent Richard Kellogg, mededirecteur van Syncom. Volgens Kellogg gebeurt dat echter zelden, omdat een sterke vakinhoudelijke of juist meer leidinggevende ambitie zich al vroeg in de carrière aftekent en meespeelt bij de keuze van werkgever en selectie van werknemer. “Al blijven mensen ingewikkelde wezens en is nooit helemaal te voorspellen welke verbreding of verdieping iemand rond zijn 45e nog gaat zoeken”, aldus Kellogg. De notie dat de beste onderzoekers wellicht niet de meest geschikte managers zijn, werpt deze chemicus-manager verre van zich. “Dat is nonsens. Goede onderzoekers kunnen, als ze willen, vaak ook goede managers zijn. Dat potentieel kun je voordat je iemand aanneemt prima beoordelen.” Dat de een de labjas verruilt voor een maatpak en de ander niet, is volgens Kellogg altijd vooral een compromis tussen de wensen van de medewerker en de behoeften van de organisatie.

 

Weinig glans

Voor een door vakinhoudelijk enthousiasme gedreven researcher als Loozen heeft een managementstatus of –beloning overigens weinig glans. Loozen: “Ik heb me nooit zo beziggehouden met wat ik zou kunnen verdienen met wat ik deed. Het enige dat me in het verleden wel eens stoorde was een labjas niet als cool werd gezien. Ik heb meegemaakt dat een poging om een erg goede analist vanuit zijn kantoorstoel weer terug aan het labexperiment te krijgen strandde omdat de persoon in kwestie dat als verlies van prestige ervoer. Dat vond ik heel jammer. Gelukkig heerst die cultuur hier nu niet meer. Want je hebt superspecialisten als ons in het bedrijf en in de maatschappij wel echt nodig.” 

 

Bron: C2W 

Auteur: Harmen Kamminga